إدارة تغيير الثقافة
تتكون ثقافة الشركات من ثلاثة مستويات: القطع الأثرية ؛ القيم التي تبنت ؛ والافتراضات الضمنية المشتركة.[1]
كل من هذه المستويات مهم في فهم ليس فقط ما هي ثقافة الشركات ، ولكن كيف تعمل ، وكيف يمكن تغييرها واستخدامها لصالح المنظمة ككل.
القطع الأثرية
تتكون القطع الأثرية من أشياء حقيقية وملموسة يمكن أن ترتبط بالمنظمة. على سبيل المثال ، لدى McDonald’s أقواسها الذهبية ، ويحتوي KFC على عقيدها ، و Nike لديها Swoosh. هذه هي الأكثر وضوحًا ، وإن لم تكن بالضرورة هي القطع الأثرية التي يمكن أن ترتبط بشركة أو مؤسسة. القطع الأثرية الأكثر أهمية هي ، لغرضنا ، أشياء مثل الهندسة المعمارية ، الديكور ، والطريقة التي يتصرف بها الناس أثناء العمل.
بعض من أعمق المشاعر التي تعزى إلى ثقافة المنظمة تولدها القطع الأثرية. على سبيل المثال ، خارج المدخل الرئيسي إلى Rocketdyne يجلس محرك الصواريخ F-1. يبلغ ارتفاع المحرك حوالي 20 قدمًا ، وفي قاعدته ، يبلغ قطره حوالي 12 – 15 قدمًا. أمامها لوحة برونزية بسيطة ، تُعلمك أن هذا هو المحرك ، إلى جانب أربعة آخرين ، مما رفع وحدات القمر أبولو من الأرض في رحلتهم إلى القمر.
لأي شخص يعمل هناك ، ويعرف أي شيء عن الشركة التي يعملون فيها ، يثير هذا المحرك مشاعر قوية من الإنجاز والنجاح. أعلم من خلال التجربة والملاحظة المباشرة أن هذا يترجم بشكل متكرر إلى استعداد (على الأقل ، استقالة) للعمل في تلك الساعة الإضافية ، لتأخذ المزيد من الوقت في التأكد من أن عملك هو أفضل ما يمكن أن يكون.
القيم التي تبنت
قد تتميز هذه ، من بين أشياء أخرى ، معتقدات المنظمة ، ومستوى التواصل ، وطرق إنجاز مهمة تكنولوجيا المعلومات. يمكن رؤية هذه القيم في أشياء مثل قواعد الشركة وسياساتها وإجراءاتها. يمكن العثور عليها على الجدران كشعارات وملصقات. عند التحدث إلى أعضاء المؤسسة ، قد يتم إخبارك بأن الشركة تؤمن بأشياء مثل العمل الجماعي ، و “أفضل الممارسات” ، والتحسين المستمر ، والتصنيع العجاف.
في Rocketdyne ، تتضمن تعويذة الشركات إنتاج المكونات القائمة على الفريق ، والالتزام بالسلامة ، والتحليل العلمي على جميع مستويات هيكل الشركة ، والدروس المستفادة ، بالإضافة إلى السياسات والإجراءات الأخرى العديدة التي لا يمكن ذكرها. إنها الخلفية التي تحدث فيها أنشطتنا اليومية وترجمتها إلى مجموعات وفيرة من البيانات ، والعديد من الإحاطات إلى مستويات أعلى وأعلى من الإدارة ، والتفتيش والتحليل الدقيق لكل قطعة من الأجهزة التي تخرج من الباب.
ومع ذلك ، على الرغم من أن العديد من هذه المفاهيم قد يتم التحدث عنها ، وقد تظهر حتى كعناصر ذات قيمة على صفحات الويب للشركات وعلى الشعارات والملصقات التي تدور حول المصنع والمكاتب ، فإنها لا تتبع بالضرورة أنها يتم تنفيذها بالفعل في حياتنا اليومية. في كثير من الأحيان ، يتم وضع المديرين وغيرهم ممن سيقولون إنهم يؤمنون بالسياسات المعلنة ، مع ذلك في مواقع مطلوبة من قبل سياسات أكثر تحديدًا للقيام بعكس ما تقوله الشركة.
في Rocketdyne ، يمكن ملاحظة ذلك في استخدام الجوائز الفردية ومراجعات الأداء السنوية ، على الرغم من المظهر الخارجي الذي قدمته مؤسسة قائمة على الفريق. هذه هي الحالة التي تفشل فيها الإدارة ، بسبب المتطلبات التنفيذية ، في “السير في الحديث” ، وتتراجع عن “الطريقة التي قمنا بها دائمًا”.
يؤدي هذا التناقض إلى ما يمكن القول إن أهم جانب في الثقافة ، والافتراضات الحقيقية العميقة التي قدمتها المنظمة وأعضائها في كيفية تحقيق المهام اليومية ، والتي يمثل مجموعها الرؤية والمهمة الحقيقية للشركة.
افتراضات ضمنية مشتركة
ربما يكون هذا هو الأكثر انتشارًا ، وفيما يتعلق بالجهود المبذولة للتغيير ، الأكثر غدراً للجوانب الثلاثة لثقافة الشركات. إنها الأشياء التي “تذهب بدون قول” ، والتي نقبلها بطرق العالم ، أو الطرق التي يتم بها القيام بالأمور. لا يمكن للناس إخبارك بسهولة عن ثقافتهم ، أكثر من الأسماك ، إذا أمكنوا التحدث ، يمكن أن يخبرك ما هو الماء.[2]
بنفس الطريقة ، يتم اعتبار افتراضات الشركة المشتركة المشتركة أمرا مفروغا منه. كثير ، إن لم يكن معظمهم ، غير قادرين على رؤية أي طريقة أخرى لأداء مهمة أو الحصول على نتيجة معينة. كل ما يعرفونه ، والتفكير خلاف ذلك هو ، بكلمة واحدة ، لا يمكن تصورها.
في Rocketdyne هناك العديد من الطرق التي يحدث بها هذا. يتم اكتشافهم بشكل متكرر فقط عندما يحدث خطأ ما ، أو عندما تسوء سلسلة من الأشياء الصغيرة والتي ، قد تمر في حد ذاتها دون أن يلاحظها أحد ، ولكنها تؤدي إلى مشكلة كبيرة. لقد درسنا كارثة ValueJet في عام 1995 بطول ما ، ولكن بمجرد عودتنا إلى وظائفنا ، نجد أحيانًا أنه من السهل أن ننسى أنه يمكن أن يحدث لنا ، وأحيانًا يحدث لنا.
لقد وضعنا العديد من الطرق لتحسين الجودة والأداء ، مثل دوائر الجودة ، وتحسين العملية المستمرة ، وإدارة الجودة الكلية. نحن بصدد وضع “تصنيع هزيل” وبعض جوانب نظرية القيود. ومع ذلك ، فإننا نستمر في افتراض العمل الفردي والبطولات هي الطريقة الحقيقية التي يتم القيام بها. نحن نبحث عن المهندس أو الميكانيكي الذي سيتوصل إلى إجابة للمشاكل الصعبة ، ونهمل أن ننظر إلى الشركة بأكملها للحصول على إجابات.
في الآونة الأخيرة ، كان بعض المديرين يبحثون عن أشخاص يمكنهم “التفكير خارج الصندوق” ، والذين قادرون على تغيير إطارهم المرجعي وفهم مشاكلنا بطرق فريدة ، أو الاقتراب منهم من منظور مختلف. ومع ذلك ، فإن التركيز أكثر على الفرد وليس على الفريق.
إذا كان المرء على وشك تغيير ثقافة الشركة ، ورأيها للعالم ، فمن الأهمية بمكان أن نفهم ليس فقط هذه الجوانب الثلاثة للثقافة ، ولكن أيضًا العمق الذي ينتشر به المنظمة. إن الفشل في القيام بذلك سيؤدي بالتأكيد إلى سوء فهم الصعوبة التي ينطوي عليها التغيير.
أهم الأشياء التي يجب إدراكها هي: 1. الثقافة عميقة – إنها ضمنية وتعطي المعنى والقدرة على التنبؤ لحياتنا اليومية ؛ 2. الثقافة واسعة – إنها تنطوي على كل جانب من جوانب عملنا وأحيانًا تغزو الطريقة التي ندير بها حياتنا الشخصية ، و ؛ 3. الثقافة مستقرة – الناس عمومًا ليسوا مولعين بالتغيير ، ويكونون أكثر سعادة عندما يسير كل شيء بسلاسة ، تمامًا كما حدث بالأمس واليوم السابق. من المحتمل أن تؤدي أي محاولة لفرض التغيير إلى مقاومة وقلق.[3]
على الرغم من هائلة مثل القضايا التقنية والإجرائية لإدارة المعرفة ، فإن الحاجة إلى تغيير ثقافة المنظمة تتجاوزها بكثير. لقد سمع معظمهم مصطلح “المعرفة هي القوة”. يُنظر إلى هذا عمومًا على أنه وغالبًا ما يترجم إلى رغبة في تخزين المعلومات. شهدت العديد من المنظمات “بناء الإمبراطوريات” التي تقف في طريقها لمشاركة المعرفة الجماعية بحرية. بدون تغيير كبير في موقفنا تجاه ملكية المعلومات ، لن نتمكن من الاستفادة من الأدوات المتاحة لنا.
يكتب بيتر سينج ، في كتابه “الانضباط الخامس” ، عن الخطوات و “التخصصات الأساسية” المشاركة في إنشاء منظمة تعليمية[4]
ويشير إلى أن ، من بين تلك التخصصات ، هي وجود رؤية مشتركة ، ولماذا هي مهمة. إليكم ما يقوله سينج عن الرؤية المشتركة.
“في إحدى الشركات ، فإن الرؤية المشتركة تغير علاقة الناس مع الشركة. لم تعد” شركتهم “؛ تصبح “شركتنا”. الرؤية المشتركة هي السماح للأشخاص الذين يثقون في العمل معًا.
“الرؤى المشتركة تجبر الشجاعة ، وبطبيعة الحال ، حتى أن الناس لا يدركون مدى شجاعتهم. الشجاعة هي ببساطة القيام بكل ما هو مطلوب في السعي وراء الرؤية.”[5]
لا أستطيع أن أفكر في أي طريقة أفضل لإنهاء ورقتي. الانتقال من علاقتنا الحالية مع المعرفة الجماعية ، رأس المال الفكري لدينا ، قد يتطلب إعادة التفكير في ثقافة الشركات بأكملها. هناك منظمات ، معظمها أصغر سناً وممتازة بالفعل لرؤية مشتركة تشمل أن تصبح منظمة تعليمية ، تتابع هذا المسار بالفعل.
ومع ذلك ، هناك العديد من المنظمات القديمة التي غالباً ما تكون مضغوطة بشدة للعثور على الشجاعة والشخصية التي سيستغرقها التخلي عن السيطرة التي يشعرون أنها لديها الآن ويعانق نوعًا جديدًا من السيطرة ؛ ما يأتي من منظمة بأكملها تتبع نفس الأهداف والرؤية. إلى أن نختبر التحول من أن تكون البيانات والمعلومات مدفوعة ، إلى أن تكون مدفوعة بالمعرفة حقًا ، سنكون في كثير من الأحيان في حالة حرب مع أنفسنا.
توفر إدارة المعرفة بعضًا من فهم المشكلة ، والرؤية والاتجاه الذي يجب أن نسعى إليه. ومع ذلك ، دون تغييرات أساسية في مواقفنا ، سيكون المسار طويلًا ومحفوفة بالصعوبة. ومع ذلك ، فهو حقًا صراع يستحق ومن المؤكد أنه لا مفر منه. التغييرات في التكنولوجيا تأتي إلينا بسرعة أكبر. ليس لدينا خيار سوى تطوير طرق جديدة للتفكير للاستفادة بشكل أفضل من الأدوات الجديدة الموضوعة تحت تصرفنا. نحن مدينون لأنفسنا.
[1]
إدغار هـ. شين ، دليل بقاء ثقافة الشركات، (San Francisco ، CA ، Jossey-Bass ، Inc. ، 1999) ، pp. 15-20
[2]
شين ، مرجع سابق. cit. ، ص. 21
[3]
شين ، مرجع سابق. cit. ، pp. 25 – 26
[4]
بيتر م. سينج ، الانضباط الخامس ، “الفن والممارسة من منظمة التعلم” (نيويورك: بانتام دوبليداي ديل ، 1990 ؛ A Currency Paperback ، 1994)
[5]
سينج ، مرجع سابق ، cit ،. ص. 208